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  • Management
  • 01/05/2020

Le manager doit-il être un leader ?

Avec l’avènement des outils digitaux collaboratifs, le développement du télétravail et les aspirations toujours plus vives à la mobilité, les organisations doivent évoluer en permanence, notamment pour ce qui est des méthodes managériales déployées pour atteindre la performance. Non seulement le manager doit s’adapter à ces évolutions mais en plus, dans une certaine mesure, il doit les anticiper. Il relève en plus de son rôle de fidéliser les talents et d’en attirer des nouveaux, ce qui l’amène à devoir se positionner en tant que leader.

Dans toute organisation, il existe des managers et des leaders. Les leaders appuient leur autorité sur leur capacité à influencer les autres. Ils sont à distinguer conceptuellement des managers, qui occupent des fonctions formelles de dirigeant d’une équipe ou d’un ensemble plus vaste, fonctions qui sont à la source de leur pouvoir et de leur légitimité.

Si le terme de « manager » trouve son origine étymologique dans le vieux français « mesnager », son utilisation actuelle en théorie des organisations renvoie davantage au verbe anglais dont il est issu, « to manage », qui signifie « gérer ». Le manager est celui qui « gère » tout ou partie d’une organisation donnée, en organisant le travail et en accompagnant les membres évoluant au sein de son périmètre de responsabilité. Le manager est donc celui qui exerce formellement le pouvoir dans l’organisation. Le terme de « leader » est lui aussi issu d’un verbe anglais, « to lead », qui signifie « mener », en l’occurrence des personnes. Le leader est celui qui rassemble durablement des personnes au service d’un objectif, d’une vision. Il exerce le pouvoir dans l’organisation de manière informelle, grâce à son charisme ou son autorité personnelle.

La question se pose donc de déterminer si le manager doit nécessairement être un leader pour mener à bien ses missions.

Afin de répondre, étudions d’abord les caractéristiques et les rôles du leader et du manager au sein des organisations, puis analysons les corrélations entre ces derniers.

Comme évoqué précédemment, le manager au sein des organisations tire son positionnement de sa fonction formelle, dont découlent des responsabilités et un pouvoir qui lui confèrent une autorité reconnue comme légitime par les autres membres de l’organisation dont il est responsable. Il a pour mission de diriger et piloter l’organisation, et peut, pour ce faire, adopter divers modes de management dont :

- Le management directif, en faisant appel à l’autorité formelle du manager
- Le management persuasif, en faisant appel à sa capacité de convaincre et d’influencer, faisant alors du manager un véritable leader
- Le management participatif, en faisant appel à sa capacité de créer un cadre propice à la collaboration avec les autres membres de son organisation
- Le management délégatif, faisant appel à sa capacité à accepter que certaines tâches soient réalisées en autonomie par les membres de son équipe

Ces différents modes de management sont utilisés par les managers en fonction des contextes et des situations auxquelles ils font face, et vont contribuer à permettre de le qualifier ou non de leader.

L’un des facteurs de motivations – donc de performance - au travail est le fait d’avoir un manager emblématique et charismatique qui puisse être un modèle. Or cela fait appel aux caractéristiques du leader qui lui permettent d’influencer les autres et les fédérer autour de lui. Le leader n’a pas de responsabilités et de pouvoir légitimes sur les autres mais grâce à ses capacités, il est reconnu par ses pairs qui l’érigent de fait en leader et lui confèrent une forme d’autorité. Il en découle un ascendant et une responsabilité morale du leader sur l’équipe ou l’organisation.

Contrairement à la vision taylorienne, le manager adopte parfois le rôle du leader au sein des organisations pour piloter, orienter et influencer son équipe. Les membres des organisations demandent de plus en plus d’autonomie. Ainsi, user de son autorité formelle de manière abusive peut amener le manager à des situations conflictuelles avec son équipe. Il est donc primordial pour le manager d’être un leader. User de ses qualités de leader pour influencer son équipe n’enlève en rien les prérogatives et les pouvoirs du manager. Ce dernier peut faire preuve d’autorité quand besoin se fait, par exemple pour sanctionner ou donner une directive.

La nécessité pour le manager de disposer des attributs du leader varie fortement selon le type d’organisations considérées. Dans une bureaucratie professionnelle, dont les membres sont supposés relativement équivalents en termes de compétences, la légitimité du manager va fortement dépendre de son charisme et de son autorité naturelle. Il en va de même dans une organisation de type missionnaire : celle-ci fonctionne par définition grâce au charisme du chef, à sa capacité personnelle à entraîner l’organisation au service d’une mission ou de valeurs. A l’inverse, dans une organisation mécaniste ou une adhocratie, les attributs formels du pouvoir peuvent être en eux-mêmes suffisants pour amener l’organisation à suivre les instructions du manager.

Enfin, une dernière piste de réflexion, liée à la précédente, porte sur la structure des processus internes de l’organisation, et plus spécifiquement sur les processus RH. Si le manager dispose d’une forte marge de manœuvre pour amener son équipe à suivre ses instructions (par exemple au regard de son pouvoir d’évaluation et de l’impact de celui-ci sur la rémunération), disposer des attributs du leader peut s’avérer bénéfique mais pas indispensable à la réussite de sa mission. A l’inverse si les processus sont fortement centralisés et sollicitent peu le manager, celui-ci devra s’appuyer sur les attributs du leader pour réussir dans sa mission. S’il ne les possède pas, ses chances de réussite risquent de rapidement se retrouver compromises.

Il est donc primordial de dissocier le manager qui est une fonction bien définie au sein des organisations et le leader qui est une qualité que peut avoir le manager pour mener à bien ses missions. Ainsi en fonction de la culture de l’organisation, de la nature de sa mission, du contexte etc, le manager pourra également être un leader. Cela est de plus en plus répandu mais n’est en aucun cas une obligation pour le manager qui peut user de son pouvoir légitime sur l’organisation pour mener à bien ses missions. Ainsi, la question de savoir si le manager doit disposer des attributs de leader pour réussir sa mission varie selon la position hiérarchique du manager, le type d’organisation dans lequel il évolue, et son rôle dans les processus. Quoi qu’il en soit, si les attributs du leader sont bénéfiques pour le manager, voire indispensables dans certains cas, ils ne sauraient être suffisants. Le manager doit en effet justifier son autorité (ou légitimer son pouvoir formel) par un panel plus large de compétences. Celles-ci peuvent être issues de son expérience, de son expertise technique, ou encore de sa connaissance sectorielle. Ce panel de compétences – souvent propre à chacun – et son adéquation avec le contexte dans lequel évolue le manager constitue la clé de sa réussite dans sa mission.


E.R. TOMBIDAM


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